9 мая 2009 г.

Необходимо, но не достаточно

Часто бывает, что от хорошей идеи до реализации проходят считанные минуты, а решение столь красиво, изящно и эффективно, что сразу начинает приносить пользу. Увы, обычно это бывает в маленьких группах людей. А чаще всего - в группе из одного человека.

Что же мешает большой группе выбрать лучший выход из ситуации? Понятно, почему найти наилучшее решение необходимо, чтобы его реализовать. Но почему этого не всегда достаточно?

Причин, как обычно, масса:

1. Не все участники группы имеют те цели, которые декларируют. Даже в очень сплочённом коллективе могут быть мелкие недопонимания в таких вопросах. А если вспомнить, что количество связей (а значит, сложностей) между участниками связано квадратично с количеством самих участников, то в больших группах простых взаимодействий ждать не приходится.

2. Не всем участникам группы понятно и очевидно то, что говорит нашедший наилучшее решение. Но люди далеко не всегда об этом сообщают. Поэтому «бракуют» решение за то, что не поняли его, а не за его недостатки. Из-за этого решение, являющееся простым в формулировании, но не очень хорошее для всех, может быть понятно и принято большинством. А наилучшее (но чуть более сложное) проигнорируют, не вникнув. И даже не скажут об этом!

3. Часто бывает, что люди не спорят с каким-то аргументом, но не соглашаются с ним. Поэтому, если в обосновании решения используется ссылка на этот аргумент, то они начинают считать всё решение безнадёжным. А делают это молча, потому что уверены, что спорить о данном конкретном аргументе бесполезно. Ведь часто речь идёт не о понятных фактах, а о жизненном опыте: «успеем за три часа всё это сделать или не успеем?» Одни уверены, что успеем, другие не хотят спорить, но уверены, что это невозможно, поэтому срывают весь процесс.

4. У участников группы есть масса проблем и без данной конкретной задачи. Если физически времени мало, а задач много, то они живут в режиме «появилось время - делай следующее из приоритетного». Поэтому формально они могут согласиться с предложенным решением, но реализовывать его не станут, пока «руки не дойдут». И это можно понять - в критической ситуации делать надо то, что «надо делать срочно» (и не всегда самым эффективным путём), а не то, о чём давно (20 минут назад?) договорились.

5. Кроме того, есть ещё следующие психологические особенности: сама личность автора идеи может быть для многих ассоциирована с неудачами, личные амбиции противников предложенного плана могут требовать от них решительных действий (предложить свой план, чтобы «возглавить самому, а не подчиняться»). В самом деле, если автор идеи уже проявлял себя ранее не очень эффективно, то за одно это его идею могут проигнорировать. А если есть сильные участники, для которых подчинение является непривычным, то они охотнее протолкнут свою плохую идею, лишь бы избежать выполнения чужого плана.

Эту классификацию, конечно, нельзя называть полной. Но из неё можно сделать выводы, которые могли бы помочь в будущем (дополнения приветствуются):

Во-первых, следует учитывать то, что слова людей могут расходиться с их думами и делами (пункты с первого по четвёртый). Поэтому рано радоваться, даже получив от всех согласие, надо ещё тщательно проконтролировать реализацию.

Во-вторых, стоит поработать над краткой и очевидной формой подачи решения, чтобы уменьшить проблемы от непонимания и недоверия (пункты второй и пятый). Если решение очевидно хорошее, то споры из-за лидерских вопросов могут не возникнуть вообще.

В-третьих, в решение задачи лучше вовлекать как можно меньше людей, чтобы минимизировать эффекты от их занятости и форс-мажоров (четвёртый пункт). Чем меньше людей, тем проще со всеми поговорить, выяснить, что им не ясно, дабы исправить это.

В-четвёртых, если имеют место проблемы последнего пункта, то имеет смысл аккуратно озвучить свою идею наиболее уверенным в себе участникам группы один на один. Тогда они смогут потом называть наилучшее решение своим планом. Так можно убить обоих зайцев: они не будут спорить, предлагая свои идеи, а с ними не будут спорить, потому что они являются лидерами группы.

В-пятых, раз проблема сложная, то автор идеи запросто может заблуждаться по поводу высоких качеств своего решения. К этому надо быть готовым.

Желаю вам хороших идей и успешных их реализаций! Кстати, рекомендую ещё по теме подборку статей Макса Крайнова о работе и жизни в офисе.

И всех поздравляю с праздником Победы! Всем удачи, хороших людей вокруг и открытия очередного дыхания!

4 комментария:

  1. Анонимный11.05.2009, 12:45

    Самое актуальное - это "в-пятых"! Почти все выдумывают воздушные замки, которые никогда не смогут быть воплощены в жизнь. Сплошь и рядом такие фантазеры отнимают время у окружающих и бездарно тратят свое. Короче, большинству работать надо, а не выдумывать.

    ОтветитьУдалить
  2. Сразу вспомнился "Мифический человеко-месяц" Брукса.

    ОтветитьУдалить
  3. Да, согласен, эта книга обязательна для прочтения не только руководителем, но и подчинённым, который хочет лучше понимать, что вокруг происходит.

    ОтветитьУдалить
  4. Анонимный02.11.2009, 11:15

    Ешё, я считаю, часто людям в коллективе часто сложно согласиться с предложенным решением из-за того, что поодсознательно или осознанно они конкурируют с предложившим (или завидуют), и ситуация усугубляется тем, что в этом никто не признается. Поэтому для себя я решил при подаче таких решений как можно больше обезличивать себя, "распылять" его на многих людей. Воспринимается проще, а реальное влияние всё равно остаётся.

    ОтветитьУдалить

Понравилась заметка? Подпишитесь на RSS-feed или email-рассылку.

Хотите поделиться ссылкой с другими? Добавьте в закладки:



Есть вопросы или предложения? Пишите письма на адрес mytribune АТ yandex.ru.

С уважением,
      Илья Весенний