Чередование усилий

Добрый день.

Сегодня мы поговорим о том, как малый опыт (а некоторые вещи можно пережить только один раз) мешает перенять хорошее. Иногда так бывает, что ребёнок рос в образованной читающей семье, но почему-то не только не любит читать, но даже толком этого не умеет. Или заместитель самодурствующего директора, получив повышение, неожиданно оказывается очень хорошим и вдумчивым руководителем, хорошо понимающим своих сотрудников, умеющим поддерживать их мотивацию и хороший настрой. Или преподаватель, работающий на потоке у лектора, которого студенты восхваляют уже несколько десятилетий, когда сам вырастает до чтения лекций, неожиданно позволяет себе читать непродуманный материал... Почему так?

А потому что мы часто считаем, что если что-то получилось, то это всё благодаря нам. Но часто за нашим успехом стоит чья-то вдумчивая и интенсивная работа.

Читающие родители забыли, как давным-давно бабушки и дедушки не просто учили с ними алфавит, а учили их читать интересные детские книги. Это ведь очень важно - не просто дать инструмент («вот тебе буквы - читай»), а показать, как можно любить чтение. Для этого надо много сил и времени. Кстати, бывает и противоположный эффект - если родители жалеют, что сами мало читают, но никак не могут уже войти в желанный ритм (даже завидуют своим читающим знакомым), то они могут с самого детства обеспечивать ребёнка интересными книгами, стараться открыть ему увлекательный мир литературы.

Вообще, родители склонны тратить энергию, чтобы компенсировать у своих детей то, что считают своими недостатками. Но забывают вложиться в развитие тех своих свойств, которые почему-то считают естественными. Спортсмены иногда забывают предложить чаду пойти в спортивную школу, считая, что «всё само получится». А родители, переживающие, что не умеют играть на музыкальных инструментах, отдают своих детей в музыкальную школу в 4 года.

Если сотрудник видит, что руководитель принимает много неадекватных решений, унижает эффективных людей, снижая их мотивацию, то он может напитаться желанием «делать всё по-людски». Став директором, он всё меняет - начинаются порядок, предсказуемость и вменяемость в принятии решений, что позволяет всем сотрудникам сосредоточиться на работе, а не на увиливании от идиотских распоряжений. Но бывает и наоборот: молодой сотрудник, попавший в такую организацию с нормальным руководителем, может считать, что «так везде». То есть, он может даже не осознать, что ему очень повезло работать в путёвом месте. Соответственно, он не будет обращать внимания на продуманность важных решений, на тонкость и деликатность в работе с персоналом, на уважение со стороны руководителя, на разумность всех его действий. Когда такой человек получает подчинённых, он может «неожиданно» оказаться плохим начальником. Но сам он будет считать, что делает всё правильно, потому что ему было не очевидно, что то, что ему казалось обычным, на самом деле было достигнуто большим трудом. А раз он об этом усилии не знает, то сам его не предпринимает.

То же самое с хорошим лектором. Его ученикам всё идеально понятно, но они могут наивно считать, что это получается само собой. Соответственно, когда кто-то из них начинает читать лекции, то автоматически считает, что и его студентам всё так же очевидно. А это не так, потому что курс лекции надо очень хорошо продумать, чтобы он качественно уложился в головы учеников. Противоположный сценарий тоже реализуется: ученик слабого лектора может решить, что пора сделать наконец-то хороший и внятный курс вместо нынешней мешанины. Постепенно он становится очень хорошим семинаристом, потому что умеет понимать, что именно не ясно студентам. А потом из него вырастает чудесный лектор, о мастерстве которого десятилетия будут ходить легенды, а все студенты будут стремиться на его поток.

Если у вас что-то хорошо получается, то это не всегда из-за ваших хороших свойств. Да, вы молодец, но, возможно, кто-то незаметно подставлял вам плечо, позволяя подняться. Цените это. И помогите следующему поколению подняться ещё выше.

Хорошего дня!